Хантить, не хантить — вот в чем вопрос

Вопрос хантинга и нехантинга в геймдеве становится все более актуальным и будоражит умы многих собственников, топ-менеджеров и рекрутеров.

Мы решили поделиться своим видением ситуации, разобраться, почему в индустрии процветает нехантинг и какие риски он в себе несет. А также дать несколько советов о том, что же делать, если специалистов вашей геймдев-студии начинают массированно сманивать. Вне зависимости от того, была ли ранее достигнута  договоренность о нехантинге с “агрессором” или нет.

В нашей, еще довольно незрелой, индустрии СНГ вопрос хантинга и нехантинга — довольно тонкий. Дело в том, что есть несколько анклавов со взаимными договоренностями о неконкуренции. При этом, компания А может быть в стоп-списке для рекрутеров компании В, а у компании В нет зеркального отношения и людей хантить из А можно, но “аккуратно”. Так как строится это зачастую не на бизнес интересах, а на личных отношениях, то из года в год стоп-листы меняются. Кто-то попадает в черный список. Все перекупают людей друг у друга, но всегда есть “плохиш”, с которым не дружат или кто сейчас назначен перегревающим рынок. Это удобно, так как у такого плохиша можно без зазрения дергать людей всем анклавом.

Действительно, бывают вопиющие ситуации, когда, опять же, на личных отношениях компании не обмениваются негативом в анонимках и граффити на офисах, а дают рекрутерам команду “фас” и начинают нанимать у конкурента всех подряд, лишь бы ослабить противника.

Еще один плохой подход — перекупание на деньги и только деньги, в разы выше реальной ценности подобного специалиста в СНГ, Азии, да и Западной Европе, действительно перегревая рынок. Мы недавно отказались от подобного заказа из Китая, хотя нам с финансовой точки зрения, конечно, выгодно работать с супер-высокими ЗП. Решили остаться на стороне экологичности.

Лично я выступаю за свободный рынок, где есть здоровая конкуренция. И где компании сами отвечают за создание и поддержку условий и атмосферы, в которых сотрудники чувствуют себя счастливыми и готовы оставаться с работодателем надолго. Такая конкуренция развивает рынок лучше, чем сотни соглашений, остающихся лишь “на бумаге”. Финальное решение об уходе принимает сотрудник, взрослый и самостоятельный.

Поэтому я за отсутствие договоренностей о нехантинге и за построение системы мотивации и удержания внутри компании. Качественный и интересный продукт, выстроенные процессы, эффективный менеджмент и непосредственный руководитель, работающие (а не только задекларированные) ценности и корпоративная культура, компенсационный пакет и регулярная обратная связь, система внутренних коммуникаций, стремление к work-life balance сотрудников — вот действенные механизмы. Если они не работают, то необходимо подтюнивать каждый элемент по отдельности и все вместе. Важно понимать свои слабые и сильные стороны как работодателя и работать над постоянными улучшениями.

Лояльный и удовлетворенный сотрудник или попросит прибавку в текущей студии или откажет сразу. Но если компания сознательно платит ему зарплату ниже рынка, пытаясь кормить человека и его семью возможностью разрабатывать “супер-хит” и прикоснуться к прекрасным ценностям, то на кого тут пенять, что человек уходит?

Если ваших сотрудников уже хантят…

И все же, системный HR строится специалистами, которых на рынке единицы и не одним месяцем, а то и годом. Что делать, если ваших сотрудников начинают массированно хантить здесь и сейчас? Приведу несколько лайфхаков, может, не самых экологичных, но работающих:

  • мониторить обновление профилей в LinkedIn, на hh.ru, аккуратно и уважительно выяснять, почему обновили (если вы готовы нарушать границы сотрудника). Или самим попытаться разобраться в причинах, почему так происходит, почему человек рассматривает другие карьерные возможности;
  • если человек пришел просить повышение, скорее всего, его кто-то тянет сейчас. Надо беседовать;
  • сплотить людей вокруг общей угрозы хантинга и общего “врага-негодника”, провести собрание и рассказать, что происходит. Спросить у людей, что может обезопасить ситуацию, много полезного услышать можно;
  • ни за что и никогда не говорить “мы никого не держим”;
  • удерживать сотрудников, которые решили уйти. Не становиться в позу обиженного, а пытаться выяснить, что привело человека к такому решению;
  • проводить экзит интервью, в том числе, задавая вопросы, которые помогут понять, кто в ближнем круге и кого будут хантить. Речь о коллегах, которые остаются в компании, и с которым уходящий, скорее всего, делился своим негативом и принятым решением;
  • подписать с сотрудниками договоры о неконкуренции на юрисдикцию вне Российской Федерации/Украины/Беларуси, на юридическое лицо, где происходит накопление вашего интеллектуального права;
  • наладить систему сбора регулярной обратной связи от менеджера и топов, HR.

Да, еще я приветствую открытые двери для уходящих, здорово, когда сотрудник знает, что можно вернуться.

Таня Локтионова

Автор Таня Локтионова

Founder Values Value

Другие записи от Таня Локтионова

Оставить комментарий

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.